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Agilität als unternehmensweite Leitlinie – Bericht von der 2018 Agile PEP Minds

Nach einem agilen Start in den Tag, moderiert von Björn Eberhard von der Basler AG, der die Teilnehmer mit einer Übung direkt zu angeregter Konversation animierte, eröffneten Jürgen Margetich und Adrian Golesne den ersten Konferenztag der Agile PEP Minds 2018.

Jürgen Margetich, Organisationsberater von borisgloger consulting, und Adrian Golesne, Informatiker von Daimler TSS verbindet Vieles: eine langjährige Zusammenarbeit bei gemeinsamen Kunden, ein reger Austausch über neue Wege agiler zu handeln, wo es die Rahmenbedingungen vordergründig nicht zulassen sowie ihre Passion für Pionierarbeit. Die Vertrautheit und Begeisterung für ihr Thema war beiden anzumerken. Von der Mitte des Saales aus stellten sie in einem Dialog ihre gemeinsamen Erfahrungen mit der Einführung von Agilität in den PEP vor. Sie sprachen über ihre Erfolge, aber auch darüber, woran sie bis dato gescheitert sind.

Die Opening Keynote stand unter dem Titel “Point of no return. Agile mindsets at work”. Margetich stellte damit gleich zu Beginn die These auf, dass die jahrelange Arbeit nach agilen Prinzipien die Denkweise und Teams so verändert, dass es kein Zurück mehr gibt. Anders zu arbeiten sei kaum noch vorstellbar.

Das erste Projekt: car2go

Doch zunächst blickten die Sprecher zurück auf die Anfänge und ihre ersten Berührungspunkte mit agilem Projektmanagement. Golesne und ein Team von Entwicklern arbeiteten damals bei Daimler an der Einführung des car2go. Zunächst sah der Projektplan eigentlich noch eine Laufzeit von 3 Jahren vor. Doch plötzlich lautete die Vorgabe, es in einem Jahr zu schaffen. Unmöglich, dachte Golesne. Um diese Aufgabe also zu lösen, mussten alle Beteiligten umdenken. Die Frage lautete nicht mehr: Ist das überhaupt zu schaffen? Sondern: Wie ist das zu schaffen? Welche Methoden oder Prozesse müssen verändert werden, um dieses Ziel zu erreichen?

Der neue Ansatz lautete: agiles Projektmanagement. Ein Pioneer im Team stellte die Scrum Methode vor, nach der das Team nun arbeiten sollte. Markenzeichen dieser Methode sind das Arbeiten in kurzen Sprint Zyklen. Die Detailplanung eines Projekts wird nur für den jeweils nächsten Zyklus angelegt, während die langfristige Planung kontinuierlich verbessert wird. Das car2go Team bekam dafür zunächst einen Command and Control Scrum von außen zugeteilt. Doch im Team waren alle nicht davon überzeugt. Die Art schien einfach nicht zu passen. Der nächste Scrum Master versuchte es dann als Projekt Master. Zwar schien der Weg nun der Richtige, aber erst durch das Ernennen eines Scrum Masters aus dem Team, gewann die Methode auch an Akzeptanz und die Mitarbeiter begannen den Flexibilität im vorgegebenen Rahmen zu schätzen.

Golesne beschreibt, dass dadurch die Vision in den Vordergrund rückte. Begrenzungen und Rahmenbedingungen wurden beiseitegeschoben und der Fokus auf das gelegt, was sie erreichen wollten: in einem Jahr car2go auf den Markt zu bringen. Es wurde also das gemacht, was machbar war. Die Entwickler sollten nicht so lange tüfteln, bis jedes Detail vollständig ausgearbeitet war. Man entschied vielmehr, zunächst ein vereinfachtes Produkt auf den Markt bringen, das dann Stück für Stück perfektioniert werden würde. Mit dieser neuen Herangehensweise gelang es ihnen tatsächlich, in kurzer Zeit erfolgreich car2go einzuführen.

Vom Pilotprojekt zur Leitlinie

Und heute? Agiles Arbeiten ist nicht länger auf Pilotprojekte und einzelne Teams beschränkt. Margetich stellte vor, wie bei Daimler das Programm „Change the Game“ bis zum Jahr 2020 die gesamte Führungskultur verändern soll. Agilität ist darin als einer von 8 zentralen Führungsgrundsätzen festgeschrieben.

Für Margetich und Golesne ist agiles Arbeiten eine Herangehensweise, die mehrdimensional ist. Es ist eine Funktion, die in jedem Bereich unternehmerischen Tuns zum Tragen kommen kann. Wie Margetich weiß, hat dies auch Auswirkungen auf die Beratertätigkeit. Im agilen Ansatz soll der Berater nicht mehr in ein Unternehmen kommen, eine Strategie überreichen und sagen, „Das müsst ihr umsetzen“. Vielmehr ist der Berater ein Sparring Partner für die Teams, ein Peer, mit dem sie sich austauschen können. Strategien werden also vor Ort in einer Co-Kreation gemeinsam entwickelt. Dies rückt die Teams in den Vordergrund und bindet sie stärker ein. Der Fokus liegt also darauf, was ein Team braucht, um vorgegebene Ziele zu erreichen. Nach Golesnes Erfahrung steigert dies auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter; es beeinflusst den Umgang miteinander. Nach 10 Jahren agilem Arbeiten sieht Golesne reifere Teams; Mitarbeiter, die mit mehr Eigenverantwortung und Motivation arbeiten. Sichtbar sei dies auch in geringerer Mitarbeiterfluktuation. Und all dies verbessere letzten Endes auch das Produkt

Über Adrian Golesne und Jürgen Margetich:

Adrian Golesne, Informatiker  von Daimler TSS, hat car2go mitentwickelt, am autonomen Fahren mitgewirkt und Agile Teams ins Laufen gebracht. Daimler TSS ist eine 100-prozentige Daimler-Tochter und bietet wettbewerbsdifferenzierende Dienstleistungen, speziell in den Kernthemen Analytics, Car IT & Mobility, Digital Customer Experience, Digital Retail und Information Security.

Jürgen Margetich, Organisationsberater von borisgloger consulting, hat Agilität aus der IT in die Konzernwelt getragen und den Aufbau agiler Organisationen betrieben. Borisgloger consulting ist eine führende Unternehmensberatung für agile Organisations- und Produktentwicklung und unterstützt Kunden aller Größenordnungen bei Transformations- und Innovationsprozessen.

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